S&OP e IBP a confronto: quali sono le differenze e le analogie?

Una pianificazione efficace è fondamentale per le aziende, soprattutto nella gestione della supply chain, dove è essenziale avere un processo interfunzionale che armonizzi domanda e offerta. Spesso, la pianificazione della catena di approvvigionamento e la gestione delle scorte vengono sviluppate e implementate separatamente. Tuttavia, la Sales & Operations Planning (S&OP) e la Integrated Business Planning (IBP) sono emerse come metodi di pianificazione consolidati.
In questo blog, esploreremo le differenze, le somiglianze e le potenzialità di questi due approcci.

Sia la Sales & Operations Planning (S&OP) che la Integrated Business Planning (IBP) sono strumenti fondamentali nella gestione aziendale per armonizzare la domanda e l’offerta a livello aziendale. Entrambi i processi integrano elementi provenienti da diverse aree aziendali, come la finanza, la gestione della supply chain, le vendite e le operazioni, garantendo che le principali funzioni aziendali lavorino insieme e prendano decisioni comuni.

Nel contesto aziendale, la distinzione tra S&OP e IBP è stata a lungo dibattuta: alcuni non vedono differenze tra S&OP e IBP, mentre altri ritengono che i due concetti abbiano differenze chiave. Prima di discutere queste differenze, è importante definire chiaramente entrambi i termini.

Cosa è la Sales & Operations Planning?

Il termine Sales & Operations Planning (S&OP) è stato introdotto nel 1988 dagli americani Walter Goddard e Richard Link. L'S&OP è definito come un processo di gestione aziendale che consente di allineare meglio la domanda e l'offerta all'interno di un'azienda. Questo processo aiuta a collegare le aree operative dell'organizzazione, come produzione, vendite e acquisti, con le aree strategiche.

L'obiettivo dell'S&OP è garantire che la pianificazione delle vendite sia allineata con quella della produzione, ottimizzando i livelli delle scorte per soddisfare la domanda dei clienti. Inoltre, l'S&OP mira a migliorare il processo decisionale e la qualità delle decisioni prese all'interno dell'azienda.

Cosa è l'Integrated Business Planning?

L'IBP è definito come un processo di pianificazione aziendale olistico, progettato per facilitare decisioni efficaci e guidato dal livello manageriale dell'azienda. Oliver Wight considera l'Integrated Business Planning (IBP) come un'evoluzione avanzata del Sales & Operations Planning (S&OP). 

A differenza del S&OP, che si concentra principalmente sulla pianificazione delle vendite e della produzione, l'IBP integra tutte le principali funzioni aziendali, includendo amministrazione, finanza, marketing e gestione della supply chain. L'obiettivo principale dell'IBP è allineare tutti gli aspetti della pianificazione aziendale con il piano strategico e gli obiettivi dell'azienda.

Il processo IBP viene solitamente condotto su base trimestrale e coinvolge stakeholder di tutte le aree dell'organizzazione, tra cui addetti alle vendite, pianificatori della domanda, responsabili del marketing e altri decisori chiave. Questo approccio mira a fornire una visione completa delle prestazioni aziendali e a garantire che tutte le aree dell'organizzazione siano allineate verso obiettivi comuni.

Differenze tra S&OP e IBP

La differenza principale tra i due approcci risiede nell'ambito dei rispettivi processi di pianificazione. Il tradizionale approccio S&OP si concentra solitamente sulla pianificazione delle vendite e della produzione. Invece, l'IBP adotta un approccio più completo e integrato alla pianificazione strategica: copre anche altri aspetti dell'azienda, come la finanza, il marketing e la pianificazione strategica complessiva.

Nell'approccio S&OP, l'obiettivo principale è allineare la domanda dei clienti con i livelli di scorte per ottimizzare la redditività. L'Integrated Business Planning, invece, mira ad allineare tutti i reparti e le parti interessate attorno a obiettivi comuni, tra cui le vendite, la redditività e la soddisfazione dei clienti. Inoltre, l'IBP adotta una visione a lungo termine dell'azienda, solitamente coprendo un periodo che va dai due ai cinque anni, mentre l'S&OP si concentra generalmente su orizzonti di pianificazione più brevi, che vanno da 6 a 12 mesi.

Un'altra differenza fondamentale tra S&OP e IBP riguarda la maturità del processo di pianificazione. L'S&OP è generalmente considerato un processo di pianificazione più tattico e a breve termine, focalizzato sull'esecuzione operativa. L'IBP, invece, è più strategico e a lungo termine, concentrandosi sull'allineamento di tutta l'organizzazione verso obiettivi comuni.

Nel confronto tra S&OP e IBP, di solito si affrontano i seguenti temi principali:

• Ambito di applicazione: mentre l'S&OP si focalizza principalmente sul coordinamento delle vendite e dei piani operativi per soddisfare le esigenze a breve e medio termine, l'IBP adotta un approccio più ampio. Quest'ultimo integra gli obiettivi aziendali a lungo termine, la pianificazione finanziaria, la strategia aziendale e la gestione del rischio nel processo di allineamento della supply chain.
• Orizzonte temporale: di solito, l'S&OP ha un orizzonte temporale di 6-12 mesi, mentre l'IBP si estende su un periodo più ampio di 2-5 anni o oltre.
• Integration: l'IBP mira a integrare una vasta gamma di funzioni aziendali, tra cui finanza, vendite, operazioni e gestione della supply chain, l'S&OP è tipicamente limitato alle funzioni commerciali e operative.
• Processo decisionale: l'IBP coinvolge una maggioranza di decisioni ad alto livello e una collaborazione interfunzionale, mentre l'S&OP, di solito guidato dal middle management, si concentra su decisioni più specifiche e operative.
• Miglioramento continuo: l'IBP è un processo dinamico di miglioramento continuo che si adatta alle mutevoli condizioni di mercato e agli obiettivi aziendali, mentre l'S&OP, caratterizzato da un calendario fisso, segue un approccio più rigido.

In sintesi, anche se l'IBP e l'S&OP sono processi correlati, il primo emerge come un approccio più completo e strategico per allineare i processi della supply chain agli obiettivi aziendali, mentre il secondo è più tattico e concentrato sulla soddisfazione delle esigenze.

Vantaggi del Sales & Operations Planning e Integrated Business Planning

• Maggiore efficienza: sia l'S&OP che l'IBP contribuiscono all'ottimizzazione dei processi aziendali e alla riduzione dell'inefficienza operativa.
• Rapidità di risposta al mercato: entrambi i processi consentono alle aziende di adattarsi più rapidamente ed efficacemente ai cambiamenti del mercato.
• Ottimizzazione delle risorse: sebbene nel S&OP l'ottimizzazione delle risorse si concentri sulle capacità logistiche e produttive, l'IBP estende tale ottimizzazione lungo l'intera catena di fornitura e all'interno delle altre funzioni aziendali, garantendo un'armonizzazione più completa delle risorse aziendali.
• Migliore precisione delle previsioni: sia l'S&OP che l'IBP impiegano analisi dei dati per formulare previsioni accurate sulla domanda futura e sul livello ottimale delle scorte. Questo permette alle aziende di adeguare più efficacemente i livelli di produzione e di scorte alla domanda, riducendo il rischio di over-stock o out-of-stock.
• Riduzione dei costi: attraverso il miglioramento delle previsioni di vendita e la riduzione delle scorte, le aziende possono abbattere i costi.
• Trasparenza ottimale: attraverso il coordinamento dei piani di vendita e produzione, le aziende ottengono una visione più chiara dei processi della catena di approvvigionamento, inclusa la disponibilità di materie prime, la capacità produttiva e i livelli di scorte. Questa trasparenza facilita la presa di decisioni più informate riguardo alla pianificazione della produzione, agli acquisti e alla logistica.
• Promuovere la collaborazione: sia l'S&OP che l'IBP necessitano di una stretta collaborazione tra i vari reparti aziendali. Questo favorisce la rottura dei silos e migliora la comunicazione. Complessivamente, S&OP e IBP possono portare a un processo decisionale più efficiente e a risultati superiori, grazie a un sistema di flusso di lavoro guidato.
• Miglioramento del servizio clienti: modulando la catena di approvvigionamento in base alla domanda dei clienti, le aziende possono ottimizzare le loro prestazioni e offrire un servizio clienti superiore. Questo può favorire la fidelizzazione dei clienti e incrementare le vendite.

Complessivamente, sia l'S&OP che l'IBP possono assistere le aziende nel migliorare l'efficienza operativa, ridurre i costi e soddisfare più adeguatamente la domanda dei clienti. Questo, a sua volta, può portare ad un incremento della redditività e della crescita aziendale.

Sarebbe vantaggioso per un'azienda adottare sia i processi S&OP e IBP?

La decisione di adottare uno solo dei due processi o di implementare entrambi dipende dai requisiti e dagli obiettivi specifici dell'azienda in questione. Nonostante condividano obiettivi comuni, i due processi si distinguono per portata, orizzonte temporale e livello di integrazione.

Per le aziende con catene di approvvigionamento complesse e diverse linee di prodotto, l'adozione congiunta di S&OP e IBP può portare vantaggi significativi. L'S&OP può aiutare a gestire con efficacia le fluttuazioni della domanda a breve termine e i vincoli operativi, mentre l'IBP può contribuire ad allineare i processi della supply chain con gli obiettivi aziendali a lungo termine e ad affrontare i rischi in modo più efficace.

S&OP e IBP: Strumenti essenziali per la crescita aziendale

In conclusione, sia l'S&OP che l'IBP svolgono un ruolo fondamentale nell'ottimizzazione dei processi aziendali. L'S&OP si focalizza principalmente sull'equilibrio tra domanda e offerta, mentre l'IBP si concentra sull'integrazione dei processi di pianificazione, includendo gli obiettivi finanziari e strategici aziendali. L'IBP può essere considerato come un progresso rispetto allìS&OP.

La scelta tra i due dipende dalle specifiche esigenze e obiettivi dell'azienda: per una pianificazione più completa e proattiva, l'IBP è spesso la scelta preferita, mentre l'S&OP può essere un punto di partenza più adatto per le piccole e medie imprese. Tuttavia, indipendentemente dal processo scelto, è cruciale che l'intera leadership aziendale sostenga e promuova una cultura di miglioramento continuo e adattabilità per garantire il successo a lungo termine dell'azienda.

Spesso però ci si interroga se l’IPB sia veramente un processo complementare o se non sia semplicemente una fisiologica evoluzione che, in accordo con l’aumentare della complessità di questi tempi, riesca finalmente a coprire più aree aziendali.

A questa domanda stiamo cercando di trovare una risposta insieme al team di ricerca nell’ambito dell’Osservatorio Digitale a Tema Supply Chain Planning del Politecnico di Milano e Osservatori.net di cui noi di REMIRA Italia facciamo parte.

Hai domande sui due processi: S&OP e IBP e vuoi sapre come implementare uno dei due processi nella tua azienda?
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